Cesta k digitálnímu podniku – mýty, rizika a řešení

Ve světě, stejně jako u nás jako houby po dešti rostou softwarové firmy plující na trendu digitalizace. Nabízí digitalizaci dat a jejich zpracování do „nice to have“ vývojových grafů, koláčů, diagramů a informací o okamžitém stavu a vývoji klíčových ukazatelů firmy.

Diskutují se pojmy jako ERP, MES, IoT, PLC, CAD, PLM, sponzory, kamery, roboti, koboti, boti. Testují se pokrokové technologie na zvýšení produktivity a úsporu nákladů.

V záplavě příslibů zvyšování efektivity nám nezbývá než zvolat: „Běžte se podívat do výroby v jakém stavu je 5S, zda se daří na minimum eliminovat plýtvání v každodenních činnostech, ať už se jedná o Mudu nebo Muri, Mura.“

Ti, co nabízejí digitalizaci se pohybují ve svém světě odborných pojmů a ti co řídí firmy, výrobu, logistiku a další firemní procesy mají své potřeby přínosných informací a jejich účelu.

Zajímá vás, s jakými mýty se nejčastěji potkáváme?

• Digitalizace se týká (hlavně) nových procesů
• Stačí zapojit do digitalizace jen malou část firmy
• Při digitální transformaci lze získat dobré výsledky za krátkou dobu
• Digitalizace je hlavně strategický a technologický projekt
• Technologie je klíčovým prvkem digitální transformace
  
  

Často diskutujeme ve firmách rizika procesu digitalizace. Jednoznačný vítězem se stává riziko vzájemného porozumění, na straně firmy, která chce digitalizovat a na straně druhé softwarové firmy. Pro softwaráře je lákavé nabízet řešení, které bylo zavedeno jinde a snažit se přesvědčit o svém produktu potenciálního zákazníka, jako o největším přínosu pro firmu. Výsledek pak nejlépe vystihuje slogan „skutek utek“. Vytvoření hodnoty pro zainteresované strany se „ztratilo v překladu“.

Jako digitální transformace firmy bývá představováno:

• Dodávka a nasazení senzorů, kamer k získání, přenosu a zpracování dat
• Přenos dat z už existujících programů
• Instalace digitálních tabulí ve výrobě, logistice a na dalších místech firmy a do mobilů managerů

Při absenci centrálního cockpitu v hlavní řídící místnosti – Obeya Room se ztrácí přidaná hodnota digitalitální tranformace v moři ztracených příležitostí.

Jazykem metafory: Firma si koupila výkonné moderní auto. Podívejme se na to, jak jsou pokrokové funkce auta využívány. Tedy jak funguje odchylkový management, analýzy kořenové příčiny a A3 projekty k dosažení cílů rozpočtů a denní Shopfloor Management (SFM), tedy denní operativní mítinky, Gemba Walk po výrobě, úrovňové audity a další denní rutiny managementu?

Další slabinou digitalizace jsou predikce neboli tvorba budoucích scénářů. Pokud použijeme metaforu s autem, tak auto řídíme podle včerejších dat  ⫸  pohledem do zpětného zrcátka. V takovém nastavení chybí pohled čelním sklem auta dopředu.

Co můžete udělat, abyste odbourali plýtvání z procesu digitalizace?

1. Nejprve zkoumejte reálné potřeby. Nesestavujte rovnou seznam požadavků. Požadavek je jednostranný příkaz, neprobíhá konstruktivní diskuze mezi zadavateli a realizátory, neřeší se alternativy. Pilujte demand management process.
2. Sbližte oba světy: management digitalizované firmy a softwarového partnera. Cílem je vzájemně se pochopit. Pracovat na vizi a strategii digitalizace firmy.
3. Využívejte digitalizaci k úspoře času a lepšímu rozhodování a analýzám při denní rutině SFM a agregovat výstupy v centrální řídící místnosti – Obeay Room. Zaměřte se na hlavní výstup procesu digitalizace – například digitální Manažerský Informační Systém (MES) a v budoucnu digitální dvojče.
4. Zařaďte predikce s cílem využívat k rozhodování scénáře budoucího vývoje.Startujte digitalizaci analýzou procesů z hlediska eliminace plýtvání. Stanovte cíle a počítejte návratnost projektu digitalizace.
5. Věnujte se strukturovanosti zadání projektu. Identifikujte unikátní kritické procesy a optimalizujte na chtěný stav před jejich fixací systémem.
6. Digitalizujte rovněž kancelářské procesy.
7. Pracujte na přehledu dovedností, které pracovníkům při rozvoji firemní digitalizace budou chybět.

Miroslav Bauer a Markéta Nováková, 8.11.2020

O autorech

Miroslav Bauer do 1989 revoluce pracoval v dodavatelsko - inženýrském závodě Vítkovických železáren. Po revoluci se dostal ve výběrovém řízení na stáž v rakouském Voest Alpine a studoval s rakouskými manažery leadership a další manažerské dovednosti. Po návratu v roce 1991 založil pobočku ASA – Abfal Service Austria a dovedl ji až na první pozici v České republice. Od roku 1993 působí jako konzultant a krizový manažer ve firmách jako Válcovny plechu Frýdek Místek, Královopolská a.s., a dalších.  

Od roku 2000 působí i jako kouč manažerů. V roce 2005 zakládá Kaizen Institute Česká republika, dnešní Bauer Lean Consulting. Má zkušenosti ze spolupráce s firmami Rakouska, Japonska, Ruska, Německa, Mauricia i dalších zemi západní Evropy, Ameriky a Asie.

V současnosti spolupracuje přibližně s dvaceti leadery velkých firem a koučuje.

Markéta Nováková se věnuje více jak 10 let rozvoji lidí jako HR manager, lektor a konzultant. Ve společnosti Bauer Lean Consulting se zaměřuje na vedení lean koučinku a projektů efektivního řízení změn. Její vášní je propojování komunikace a technologií. Baví jí sportovní psychologie a nastartování změny v lidech samotných. Je členem EMCC – European Mentoring and Coaching Council.